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    高德康:再造全天后波司登

    摘要:高德康:再造全天后波司登
    “时尚是服装品牌的原生动力。中国服装从来不缺少勤劳与汗水,我们缺少的是全情投入和智慧付出,缺少的是对品牌内在价值的挖掘培育和民族服装文化的尊崇和自信。”——高德康

    从一个乡间小裁缝到身家过百亿的上市公司董事局主席,高德康用了30多年时间。他常说,努力只能做对,用心才能做好;努力加用心肯定做得好。

    十几年过去,他依然清楚的记得第一批波司登羽绒服与当时东北市场之间的差距:颜色不够靓;面料手感不好;款式和板型不够前沿,做工也不够精细。“和当时北方流行的羽绒服比,我们的太臃肿了。”

    1995年高德康结束和秀士登品牌的经营关系,重金砸向波司登一个品牌,为解决羽绒服臃肿的难题,他把原来业内通行的30%绒朵、70%毛片的行业规则调了个儿,自此波司登羽绒服都是70%的绒朵,30%的毛片,开业界先河。于是同样一件衣服,变的轻、薄、软之后,霎时好看起来。高德康的对症下药在1995年取得巨大成功,把当时其他几大品牌远远抛在后面,以62万件摘得全国销量第一桂冠。

    确立四季产品转型战略

    “羽绒服——波司登——服装”,今天提到“羽绒服”,人们就会自然地想到“波司登”,波司登成功占据着“防寒服王者”这一顾客心智资源。但作为中国服装品类战略驱动模式的杰出代表,波司登幸福之余也有烦恼:产品季节性单一,市场盈利状况受气候影响明显。有着“缔造名牌、兴业报国”远大抱负的高德康显然对此不满,近年来他积极推动波司登向四季化领域开疆拓土。而品牌创新无疑是他披荆斩棘、征战市场的王者之剑。

    彼得·德鲁克说:企业的目的是创造顾客。高德康相信,品牌的定位和塑造不是企业一厢情愿所能掌控的,必须根据顾客心智、竞争环境以及自身优势制定。波司登要打破单一产品、单一模式格局,由市场孵化品牌到品牌创造市场,就必须用心创造对目标消费群有渗透力的品牌文化和个性品牌,并通过耐心持久的互动沟通使新的品牌定位直入顾客心中。

    由此,高德康确立了四季化产品转型战略,强化产品结构调整和品牌优化组合力度,以多品牌、专业化、国际化推动从羽绒服到男装、女装等非季节性产品的横向延伸,不断焕发品牌活力。“今天,对于年轻一代,提起波司登大家都能想到,甚至最先想到的,不应只有羽绒服。”高德康表示,将全面整合旗下品牌风格定位、设计研发、渠道通路,确保产品风格和而不同,满足各层次消费者需求。未来三至五年,拟将旗下非羽绒服业务占整体销售比例提升至30%,转型为一家令世人尊敬的世界知名综合服装品牌运营商。

    谈及进行中的四季化拓展项目,高德康非常淡定低调,他表示不愿在获得巨大商业成功之前夸夸其谈。“品牌创新是一场漫长的马拉松比赛,没有耐力和耐心是跑不完全程的。我们相信,有梦想就会有奇迹,锲而不舍地朝着既定的目标前进,一定可以收获好的结果。”

    迎战快时尚等新模式

    近年来,ZARA、H&M、C&A、GAP、UNIQLO等国际品牌大举进入中国市场,“快时尚”等优秀商业模式被大量引入,艰难的产业升级之路横亘在中国服装企业面前。所幸,中国服装在与国际品牌同台竞技、贴身竞争的同时,也获得了近距离学习这些优秀品牌经营思路和营销手法的机会。

    “波司登的转型升级,不是在细枝末叶上亦步亦趋的模仿,而是要寻求产品和品牌、企业与产业的结合点,成长为一个有生命力、有责任心的品牌。”高德康表示。为此,波司登拉开了以业务精细化与产业链整合为主要内容的转型升级大幕。

    据高德康介绍,波司登已经开始以网络信息技术和电子商务平台改造提升传统产业,打造反应快速、执行有力的企业综合供应链。在订单管理、原料检测、生产制造、外发加工、仓储物流、营销服务等环节全面导入ERP信息化工程,在高效物流系统、专业仓储运输、无线射频识别等技术环节上追求“快速流动”。试水电子商务,拓展多元销售渠道,已在淘宝网设立品牌旗舰店和自建品牌官网,去年全年已实现销售额3950万元。